clicca sull’infografica per ingrandire

In sintesi

Fare strategia in una PMI significa scegliere consapevolmente dove e come competere nei prossimi anni, collegando obiettivi, risorse e numeri invece di limitarsi a far andare avanti il funzionamento quotidiano. In pratica significa distinguere ciò che è davvero importante da ciò che è solo urgente, utilizzando strumenti di pianificazione coerenti con la dimensione dell’impresa. Quando questa distinzione non esiste, l’azienda scivola nel vuoto strategico: le decisioni si susseguono, ma manca una direzione chiara e strutturata che orienti le scelte nel tempo.

Dal punto di vista operativo, per una PMI fare strategia significa rispondere in modo chiaro e documentato ad alcune domande chiave: quali clienti e mercati servire, con quale proposta di valore distinta dai concorrenti, con quali risorse e competenze e con quali obiettivi economico‑finanziari misurabili. Si tratta quindi di un insieme di scelte coerenti (focus, priorità, rinunce) che guidano le decisioni operative di tutti i giorni. 

In una PMI tipica, spesso familiare, fare strategia vuol dire soprattutto rendere esplicito ciò che spesso esiste solo nella testa dell’imprenditore, trasformandolo in obiettivi, numeri e progetti concreti.

Strategia e operatività: la differenza essenziale

La strategia riguarda le scelte che determinano come l’azienda vorrà essere nei prossimi anni: dimensione, mix di prodotti/servizi, mercati serviti, posizionamento rispetto ai concorrenti, struttura organizzativa. Puoi approfondire quali sono gli orizzonti temporali ed i relativi strumenti tipicamente utilizzati in ciascun orizzonte, nell’articolo dedicato alla pianificazione strategica nelle PMI.

L’operatività riguarda invece ciò che l’azienda fa ogni giorno: produrre, evadere ordini, rispondere ai clienti, gestire fornitori, fare preventivi, emettere fatture. 

Alcune differenze pratiche utili per una PMI:

• Orizzonte temporale
  • Strategia: da 1 a 5 anni (o oltre), con tappe intermedie.
  • Operatività: giorno‑per‑giorno, settimana, al massimo pochi mesi.
• Tipo di decisione
  • Strategia: quali iniziative/attività ha senso continuare a fare e quali nuove attività è opportuno avviare o dismettere.
  • Operatività: come operativamente portare a termine una determinata attività nel quotidiano nel modo più efficiente possibile.
• Indicatori di riferimento
  • Strategia: per esempio crescita del fatturato in certi segmenti, margini, quota di clienti nuovi rispetto a quelli esistenti, mix di prodotti/servizi.
  • Operatività: per esempio volumi di produzione, ordini evasi, tempi di consegna.
• Impatto organizzativo
  • Strategia: coinvolge imprenditore, direzione, figure chiave e spesso consulenti esterni, perché riguarda investimenti, competenze, ruoli e responsabilità.
  • Operatività: coinvolge principalmente i reparti esecutivi come produzione, amministrazione, vendite operative.

Perché strategia e operatività si confondono in una PMI?

La combinazione di controllo familiare e dimensioni contenute fa sì che spesso le stesse persone coprano contemporaneamente i ruoli di socio, amministratore, direttore generale e responsabile operativo, confondendo il piano della direzione strategica con quello dell’esecuzione quotidiana e scivolando in una condizione di vuoto strategico.

Secondo il Censimento permanente delle imprese 2023, l’80,9% delle imprese con almeno 3 addetti è controllato da una persona o famiglia, con un ricorso a manager esterni significativo solo nelle medie (10,4%) e grandi imprese (21,3%). Ciò conferma che, soprattutto nelle PMI, proprietà e gestione coincidono spesso, rendendo più probabile la sovrapposizione tra ruoli strategici e operativi. (Fonte: Confcommercio, Otto imprese italiane su dieci controllate da una persona o una famiglia | Confcommercio)

Nelle PMI a controllo familiare la storia inizia quasi sempre con un fondatore che fa tutto: vende, produce, gestisce le banche e decide le linee di sviluppo. Quando l’azienda cresce, il modo di lavorare rimane però lo stesso, anche se la complessità è aumentata: l’imprenditore decide tutto, mentre corre dietro alle urgenze quotidiane. Questo genera fragilità strutturali: visione di breve periodo, governance confusa, maggior rischio di crisi e minore capacità di crescere e innovare.

In questo scenario è frequente che:

• il titolare partecipi a tutte le decisioni operative, anche poco rilevanti
• le riunioni mischino temi di lungo periodo (es: investimenti, mercati, sviluppo prodotti) e dettagli quotidiani (es: sollecito da un cliente, turno di un operaio, ritardo di un fornitore)
• non esista un calendario dedicato a momenti strategici distinti da quelli operativi

Cosa succede se non si tiene separata strategia e operatività?

Quando il livello strategico e quello operativo non sono distinti, nella PMI si manifestano effetti ricorrenti:

1. Strategia schiacciata dalle urgenze
2. Governance confusa e conflitti di ruolo
3. Fatica a innovare e a fare il salto di scala

1. Strategia schiacciata dalle urgenze

In molte PMI la pressione dell’operatività tende a consumare il tempo per la strategia, con il rischio di reagire ai problemi anziché anticiparli. La leadership reattiva è un chiaro segnale di assenza di direzione strategica.

Senza spazi dedicati alla riflessione strategica, decisioni come l’ingresso in nuovi mercati, l’avvio di un canale e‑commerce o un investimento in automazione vengono prese per reazione ad un’urgenza percepita, sulla base di problemi contingenti e non di analisi strutturate. La pianificazione strategica si riduce nella migliore delle ipotesi al budget annuale, spesso costruito estrapolando il passato, anziché elaborare una vera roadmap di medio periodo. Sono numerosi, invece, i momenti e gli eventi che richiedono ad un’impresa di fermarsi per pianificare e riorganizzare, come riportato nell’analisi completa.

2. Governance confusa e conflitti di ruolo

Se la stessa persona è contemporaneamente socio di maggioranza, presidente, amministratore delegato e direttore commerciale, il rischio è che interessi diversi (patrimoniali, di breve periodo, di sviluppo) non siano bilanciati da un adeguato contraddittorio. L’elevata diffusione dell’Amministratore Unico nelle aziende familiari italiane è un segnale di questa concentrazione di potere. (Fonte: Il Sole 24 Ore, AIDC-NED-Coporate Governance PMI.pdf)

L’art. 2086 c.c., come riformato, impone agli amministratori di dotare l’impresa di “assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati” anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi e della continuità aziendale. Se strategia e operatività restano fuse, è difficile dimostrare l’esistenza di assetti adeguati: mancano deleghe chiare, reporting strutturato e processi di monitoraggio che permettano all’organo amministrativo di individuare per tempo i segnali di crisi e intervenire.

Non essendo la governance solo un adempimento formale, ma anche uno strumento competitivo che incide su tre dimensioni: velocità decisionale, capacità di crescita e gestione del rischio, la governance strategica nelle PMI risulta essere uno dei fattori da ripensare per uscire dal vuoto strategico. Per approfondire la governance strategica nelle PMI, fare riferimento all’articolo dedicato.

3. Fatica a innovare e a fare il salto di scala

Un’impostazione fortemente operativa, centrata sul controllo diretto del titolare, tende a privilegiare il saper fare corrente rispetto alla ricerca di nuove competenze, tecnologie e mercati. 

Le ricerche dell’Osservatorio AUB mostrano che le imprese familiari con almeno un consigliere non familiare crescono di più e hanno una redditività maggiore rispetto a quelle con CdA composto da soli familiari, segnalando che un maggior grado di apertura e di separazione tra proprietà e gestione porta benefici concreti di performance. (Fonte: Università Commerciale Luigi Bocconi, Divisione Ricerche – SDA Bocconi)

Principi per l’impostazione di una struttura che tiene distinte strategia e operatività

• Separazione tra Direzione e Gestione. La struttura deve distinguere chiaramente il ruolo di indirizzo strategico da quello esecutivo. Dove le dimensioni lo consentono, è preferibile un organo collegiale (CdA) e, se possibile, la separazione tra Presidente e Amministratore Delegato. L’inserimento di competenze esterne alla famiglia migliora la qualità del confronto e la solidità delle decisioni. 
• Istituzionalizzare la strategia. La riflessione strategica non può essere lasciata all’improvvisazione, ma vanno costruite evidenze strategiche. Deve diventare un processo con tempi dedicati, documenti sintetici (come un piano a 3–5 anni) e momenti distinti rispetto alla gestione quotidiana. Solo così il budget diventa una traduzione delle priorità, non una semplice proiezione del passato.
• Decentramento e responsabilizzazione. L’efficienza operativa nasce dalla chiarezza delle deleghe. Le aree chiave devono avere responsabili con perimetri di autonomia definiti, evitando che l’organo direzionale intervenga nei micro-dettagli operativi. 
• Cultura del dato e monitoraggio strategico. La governance deve basarsi su cruscotti sintetici e sistemi di analisi che consentano di valutare l’andamento aziendale senza affogare nel micro-dettaglio operativo. La tecnologia, se utilizzata in modo coerente con la strategia, diventa un alleato decisivo: riduce il lavoro manuale di raccolta e lettura dei dati e libera tempo per decisioni consapevoli, non reattive. Accanto ai KPI operativi, devono essere monitorati indicatori strategici come mix clienti, innovazione, marginalità o sostenibilità.
• Distinzione tra impresa e famiglia. Nelle imprese familiari è essenziale separare i tavoli patrimoniali da quelli gestionali. Regole chiare di ingresso, criteri meritocratici e pianificazione della successione proteggono la continuità aziendale nel tempo.

In conclusione, i dati disponibili mostrano che molte PMI italiane sono ancora operative senza strategia, ma anche che chi utilizza strumenti di analisi e pianificazione strategica tende ad ottenere risultati migliori, come mostrato nell’articolo dedicato “Analisi strategica nelle PMI italiane“.

In sintesi, per una PMI fare strategia non significa burocratizzarsi, ma introdurre una struttura e un metodo decisionale che rendano esplicite le scelte sul futuro.
Comprendere cosa significa fare strategia è il primo passo. Il successivo è trasformare questi principi in un sistema concreto che permetta di separare le decisioni strategiche dalle urgenze operative, in modo proporzionato alla dimensione dell’impresa e sostenibile nel tempo.

Approfondisci cosa succede quando manca distinzione tra strategia e operatività.

Approfondisci le altre risorse della GUIDA per PMI

VAI